员工忠诚已经消亡？

　　企业实行以培养员工主人翁精神为目标的全面质量计划。按照该计划，企业职工组成质量行动小组（QATs）负责解决实际问题，同时为节省时间和成本提出建议和方案。凡是革新意见被采纳的小组都可获得奖金。

　　公司的地区人力资源部经理Sally Tang（唐沙莉）说，“让一线员工提出建议并付诸实施，有助于使员工获得一种满足。”企业同时也修改了奖励和表彰制度，增加了特别成就奖，将奖金与绩效挂钩。唐沙莉说：“这些改革打破了部门间的界线，增进了各部门间的合作。”

　　新加坡TNT公司所付出的努力得到了回报。公司不仅人员流失现象减少了，同时通过QAT计划、合理化建议计划所节省的开支加上由于减少了人员流失所增加的开支，使企业大约节省了3.5万美元的可见成本。

　　在泰国主要联锁酒店Dusit Thani Group（编者译：达西集团）里，人们用得最多的一个词就是“主人翁”。执行董事Chanin Donavanik（董诚力）一直使用这个词来说明在没有详细的管理手册的情况下如何经营一个全球性的联锁酒店。他说：“给当地经理授权赋能，让他们把酒店当作自己的一样来管理。”

　　达西集团也设法为员工营造类似环境。集团曼谷公司的总经理Mark Van Ogtrop（马克）说：“通过让员工参与管理过程，我们精简了两个管理层次。今年，我们将逐步去掉主管这一职位。”

　　营造一个广泛交流的环境。培养主人翁感需要通过开放的沟通来加强。西门子利多富信息系统马来西亚有限公司（Siemens Nixdorf Information Systems (M) Sdn. Bhd.）采用了这一方法来对付本行业高达25%的人员流动率。

　　这家驻马来西亚的信息技术制造商及企业解决方案的提供者认识到，踞高不下的人员流动率对其发展不利，于是开始制定按员工绩效奖励和晋升的计划，使企业员工与企业的利益唇齿相依。

　　新加盟的员工都必须参加为期三天的入门教育，以便向新员工介绍公司的文化，鼓起他们象创业者一样的工作态度。“我们将顾客请进来听取他们对公司的意见和建议”，人力资源经理Ahmad Abdul Ghani（甘力）说道。“这样可以使员工最终明白，顾客就是他们的衣食父母。”

　　业绩评估是双向的。员工可能通过两年一次的员工态度调查对公司进行评估。这样可使公司认识到自己的责任，为改进员工所不满意的工作环境做出努力。

　　甘力承认，他们公司的工资在整个行业来说不算最高的。但他指出，员工们要求更多的是业务提高的机会和改进企业内部信息沟通，而不在于工资的提高。

　　开放式的交流使企业的员工流动率从1995年的25%下降到1996年的15%。甘力认为，今年流动率将可望下降至10%以下。

　　交流在3M全球人力资源战略中起着关键的作用。不论在环球网的网址上，还是在向其透明式的业务部门提供实习机会时，这家美国跨国公司都十分注意努力树立自己的企业形象。

　　同时，它的企业形象也在不断创新。它40%的收益来自近4年开发的产品。公司允许其研究人员有15%的自由活动，用来进行个人的研究项目。

　　并非所有的创意都来自试验室。驻菲律宾的3M公司有一位秘书想出了一种清洗婴儿奶瓶的用具。“我们进行试销并获得了成功，现在它已成为我们的一个产品，”人力资源经理Vedasto Arboleda（维达斯）说道。一位市场营销经理提出在商场内建造一个永久性3M样品间，维达斯说：“以前，我们没有一个可展示商品的场所。现在这一样品间成了全球3M商品展间的样板。”

　　该公司也确定了自己的人员流动率标准，其流动率为4%，远远低于该行业15%的流动率。

　　培训、培训、再培训。只有当员工有足够的信心去争取并使用当家作主和信息沟通的权力时，所赋予的权力才会起作用。要实现这一目标就需要进行培训。培训是所有着重忠诚度的企业领导都重视的环节。的确也理应如此。即使是人员相对稳定的环境中，培训也是很重要的一环。在亚洲，技术的发展和行业的转换实际上给每一个部门的职务说明带来了变化，不进行全企业内的培训，企业就无法生存。

　　摩托罗拉菲律宾公司的员工平均每人每年要接受40个小时的培训。西门子利多富信息系统马来西亚有限公司的每一位员工有9天半的培训时间，培训费用为工资总额的8%，超过了马来西亚4%的全国平均数。

　　美国在华的化学制品企业朗哈斯公司通过对员工的培训，尤其是对管理和销售员工的培训，加大投入，从而培养了团队精神并提高了员工的技术水平。

　　据经济学人集团报导，尤其是企业的销售人员通过培训后使他们在销售中不仅突出了企业的高科技含量的产品，同时也较好地处理了价格方面所遇到的障碍。在过去的两年中，企业由于成本增高而不得不提价100%。