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2020年注册会计师战略精讲班讲义:公司战略与组织结构(一)

来源:233网校 2020年1月7日

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第四章 战略实施

第30讲 公司战略与组织结构(一)

第四章  战略实施

本章考情分析

      本章主要阐述了公司战略与组织结构、企业文化及战略控制、战略管理中的权力与利益相关者以及信息技术在战略管理中的作用。

【考试难度】综合性较强

【考试分值】16分

【考试题型】客观题/主观题

【复习重点】横向分工结构、企业文化、战略失效、预算和平衡计分卡、权力与战略过程,信息技术在战略管理中的作用。

本章思维导图

第一节  公司战略与组织结构

一、组织结构的构成要素

二、纵横向分工结构(重点)

三、企业战略与组织结构(重点)

一、组织结构的构成要素 ★

      组织结构的基本构成要素是分工与整合。

1.分工

分工是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。

(1)纵向分工:在如何分配组织的决策权上做出选择,以便很好地控制企业创造价值的活动。

(2)横向分工:在如何分配人员、职能部门以及事业部方面做出选择,以便增加企业创造价值的能力。

2.整合:为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。

      结论:分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段,而整合是要将不同的部门结合起来。

【例题-多选题】下列有关分工和整合的说法,正确的有(  )。

A.整合是要将不同的部门结合起来

B.整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段

C.分工是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式

D.分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段

【233网校答案】ABCD

【233网校解析】分工是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段,而整合是要将不同的部门结合起来。

二、纵横向分工结构 ★★★

(一)纵向分工结构

1.纵向分工结构的基本类型

      纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略,选择适当的管理层次和正确的控制幅度,并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。

在纵向分工中,基本有两种形式:

(1)高长型组织结构。

      具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上,管理人员的控制幅度较窄。

      有利于企业内部的控制,但对市场变化的反应较慢。

(2)扁平型组织结构。

      具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上,管理人员的控制幅度较宽。

      可以及时地反映市场的变化,并做出相应的反应,但容易造成管理的失控。

2.纵向分工结构组织内部的管理问题

(1)集权与分权。

      集权是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。

      集权型企业一般拥有多级管理层,并将决策权分配给顶部管理层;其管理幅度比较窄,从而呈现出层级式结构。

集权型决策的优点:

      ① 易于协调各职能间的决策;

      ② 对上下沟通的形式进行规范;

      ③ 能与企业的目标达成一致;

      ④ 危急情况下能够做出快速决策;

      ⑤ 有助于实现规模经济;

      ⑥ 这种结构比较适用于由外部机构实施密切监控的企业,因为所有的决策都能得以协调。

集权决策的缺点:

      ① 高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求;

      ② 由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报,因此决策时间过长;

      ③ 对级别较低的管理者而言,其职业发展有限。

      分权型结构一般包含更少的管理层次,并将决策权分配到较低的层级,从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。事业部制结构就是一种以产品或市场分组为基础的分权型结构。

      分权型结构的优点:

      减少了信息沟通的障碍,提高了企业反应能力,能够为决策提供更多的信息并对员工产生激励效应。

(2)中层管理人员人数。

      选择高长型结构时,要注意这种结构需要较多的中层管理人员,会增加行政管理费用。企业为了降低成本,使其结构效率化,应尽量减少管理层次。

(3)信息传递。

      企业内部管理层次越多,信息在传递的过程中就会越容易发生不同程度的扭曲,不可能完整地到达信息传递的目的地。

(4)协调与激励。

      企业的管理层次过多时,会妨碍内部员工与职能部门间的沟通,增加管理费用。

【例题-单选题】甲集团是一家家电企业,服装企业平均的管理层次一般为4个层次,而甲集团的管理层次为9个,则甲集团的组织结构属于(    )。

A.高长型组织结构

B.跨国结构

C.国际化结构

D.扁平型组织结构

【233网校答案】A

【233网校解析】甲集团的管理层次大于企业平均的管理层次,因此,属于高长型组织结构。

【例题-多选题】下列不属于扁平型组织结构特点的有(  )。

A.较多的管理层次               

B.控制幅度较宽

C.有利于企业内部的控制     

D.对市场变化的反应较快

【233网校答案】AC

【233网校解析】扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上,管理人员的控制幅度较宽。这种结构可以及时地反应市场的变化,并作出相应的反应,但容易造成管理的失控。

(二)横向分工结构 ★★★

1.横向分工结构的基本类型

企业组织结构有8种基本类型:

(1)创业型组织结构

(2)职能制组织结构

(3)事业部制组织结构

(4)M型企业组织结构(多部门结构)

(5)战略业务单位组织结构(SBU)

(6)矩阵制组织结构

(7)H型结构(控股企业/控股集团组织结构)

(8)国际化经营企业的组织结构。

(1)创业型组织结构

      创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制,并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划(若有)由中心人员完成,该中心人员还负责所有重要的经营决策。

      弹性较小并缺乏专业分工,其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。

      适用:小型企业。

(2)职能制组织结构

      组织结构的典型模式。将职权和责任分派给专门单元的管理者,中心人物——首席执行官的职责就变得更加细化,反映了协调职能单元的需要,并更多地关注环境问题和战略问题。

      适用:单一业务企业

图4-3 玩具生产商的组织结构

优点:

① 能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济;

② 有利于培养职能专家;

③ 由于任务为常规和重复性任务,因而工作效率得到提高;

④ 董事会便于监控各个部门。

缺点:

① 由于对战略重要性的流程进行了过度细分,在协调不同职能时可能出现问题;

② 难以确定各项产品产生的盈亏;

③ 导致职能间发生冲突、各自为政,而不是出于企业整体利益进行相互合作;

④ 等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。

(3)事业部制组织结构

      按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。将企业人员划分为不同的事业部被称为事业部制。企业总部负责计划、协调和安排资源。事业部则承担运营和职能责任。按产品、服务、市场或地区为依据进行细分。

① 区域事业部制:按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类

      适用:企业在不同的地理区域开展业务

               图4-4 区域事业部制结构

优点:

A.在企业与其客户的联系上,区域事业部制能实现更好更快的地区决策;

B.与一切皆由总部来运作相比,建立地区工厂或办事处会削减成本费用;

C.有利于海外经营企业应对各种环境变化。

缺点:

A.管理成本的重复;

B.难以处理跨区域的大客户的事务。

② 产品/品牌事业部制结构:以企业产品的种类为基础设立若干产品部

适用:具有若干生产线的企业

优点:

A.生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合。

B.各个事业部可以集中精力在其自身的区域。

C.易于出售或关闭经营不善的事业部。

缺点:

A.各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦。

B.各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。

C.若产品事业部数量较大,则难以协调。

D.若产品事业部数量较大,事业部的高级管理层会缺乏整体观念。

         图4一5 产品/品牌事业部制结构

 图4一6 客户细分事业部制组织结构

【例题-单选题】方圆企业是一家大型企业,为了更好地处理各区业务,决定将企业的活动和人员按照东部区域、中部区域以及西部区域进行划分。每个区域负责该地区的所有活动、所有产品以及所有客户。根据以上信息,判断该企业采用的组织结构类型是(  )。

A.区域事业部制结构   

B.矩阵制组织结构构

C.产品/品牌事业部制结构    

D.职能制组织结

【233网校答案】A

【233网校解析】如果企业在不同的地理区域开展业务时,比较适合区域式结构。这种结构是按照特定的地理区域来对企业的活动和人员进行分类。

(4)M型组织结构(多部门结构)

      将企业划分成若干事业部,每一个事业部负责一个或多个产品线。

      适用:具有多个产品线

       图4一7  M型组织结构

优点:

① 便于企业的持续成长。

② 由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者,因此首席执行官所在的总部员工的工作量会有所减轻。

③ 职权被分派到总部下面的每个事业部,并在每个事业部内部进行再次分派。

④ 能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。

缺点:

① 为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性。

② 由于每个事业部都希望取得更多的企业资源,因此经常会在事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦。

③ 当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时,确定转移价格也会产生冲突。

(5)战略业务单位组织结构(SBU)

      企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部,然后将这些事业部归类为战略业务单位。

      适用:规模较大的多元化经营的企业

      图4-8 战略业务单位组织结构

优点:

① 降低了企业总部的控制跨度。

② 控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况。

③ 这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调。

④ 由于几乎无须在事业部之间分摊成本,因此易于监控每个战略业务单位的绩效。

缺点:

① 多了一个垂直管理层,总部与事业部和产品层的关系变得更疏远。

② 战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦,而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。

(6)矩阵制组织结构

      具有两个或多个命令通道的结构,包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。

      适用:非常复杂项目中的控制问题

               图4-9 矩阵制组织结构

优点:

① 项目经理直接地参与到与其产品相关的战略中来,从而激发其成功的动力。

② 避免职能型结构对产品和市场的关注不足。

③ 能够作出更有质量的决策。

④ 实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融。

⑤ 双重权力使得企业具有多重定位,这样职能专家就不会只关注自身业务范围。

缺点:

① 可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算), 并在职能工作和项目工作之间产生冲突。

② 双重权力容易使管理者之间产生冲突。

③ 管理层可能难以接受混合型结构,并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力,从而产生危机感。

④ 协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本,从而导致制定决策的时间过长。

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