应用Project Controlling模式需注意的问题

一般适用于大型和特大型建设工程；不能作为一种独立的模式；不能取代工程项目管理服务；咨询单位需要工程参建各方的配合。

《风险管理指南》ISO31000
2018年2月，国际标准化组织(ISO)发布了《风险管理指南》ISO31000(2018版)，对其 2009 年首次发布的《风险管理指南》进行了更新和升级。
(-)风险管理的原则、框架和流程
《风险管理指南》中采用“三轮”形式概括了风险管理的原则、框架和流，如图 10-3 所示。从图 10-3 可以看出:
(1)风险管理原则轮中，核心是“价值创造和保护”
(2)风险管理框架轮中，核心是“领导力和承诺”(3)风险管理流程轮中，反映了风险评估的经典流程:风险识别-风险分析-风险评价。

(一) 建设工程风险及其分类
1.建设工程风险
建设工程风险是指在决策和实施过程中，造成实际结果与预期目标的差异性及其发生的概率。项目风险的差异性包括损失的不确定性和收益的不确定性。这里的工程风险是指损失的不确定性。
2.建设工程风险分类
建设工程风险因素有很多，可从不同角度进行分类
(1) 按照风险来源进行划分。风险因素包括自然风险、社会风险、经济风险、法律风险和政治风险。
(2) 按照风险涉及的当事人划分。风险因素包括建设单位风险、设计单位风险、施工单位风险、工程监理单位风险等。
(3) 按风险可否管理划分。可分为:可管理风险和不可管理风险。
(4) 按风险影响范围划分。可分为:局部风险和总体风险。
(二) 建设工程风险识别与评价
1.风险识别
风险识别的主要内容是:识别引起风险的主要因素，识别风险的性质，识别风险可能引起的后果。
(1) 风险识别方法。识别建设工程风险的方法有专家调查法、财务报表法、流程图法、初始清单法、经验数据法、风险调查法等。
1)专家调查法。专家调查法主要包括头脑风暴法、德尔菲法和访谈法。2) 财务报表法。财务报表有助于确定一个特定工程可能遭受哪些损失以及在何种情况下遭受这些损失。通过分析资产负债表、现金流量表、损益表及有关补充资料，可以识别企业当前的所有资产、负债、责任及人身损失风险。将这些报表与财务预测、预算结合起来，可以发现建设工程未来风险。
3) 流程图法。流程图是按建设工程实施全过程内在逻辑关系制成流程图，针对流程图中的关键环节和薄弱环节进行调查和分析，找出风险存在的原因，从中发现潜在的风险威胁，分析风险发生后可能造成的损失和对建设工程全过程造成的影响。
运用流程图分析，工程项目管理人员可以明确地发现建设工程所面临的风险。但流程图分析仅着重于流程本身，而无法显示发生问题的损失值或损失发生的概率。

《风险管理指南》ISO31000
2018年2月，国际标准化组织(ISO)发布了《风险管理指南》ISO31000(2018版)，对其 2009 年首次发布的《风险管理指南》进行了更新和升级。
(-)风险管理的原则、框架和流程
《风险管理指南》中采用“三轮”形式概括了风险管理的原则、框架和流，如图 10-3 所示。从图 10-3 可以看出:
(1)风险管理原则轮中，核心是“价值创造和保护”
(2)风险管理框架轮中，核心是“领导力和承诺”(3)风险管理流程轮中，反映了风险评估的经典流程:风险识别-风险分析-风险评价。

(一) 建设工程风险及其分类
1.建设工程风险
建设工程风险是指在决策和实施过程中，造成实际结果与预期目标的差异性及其发生的概率。项目风险的差异性包括损失的不确定性和收益的不确定性。这里的工程风险是指损失的不确定性。
2.建设工程风险分类
建设工程风险因素有很多，可从不同角度进行分类
(1) 按照风险来源进行划分。风险因素包括自然风险、社会风险、经济风险、法律风险和政治风险。
(2) 按照风险涉及的当事人划分。风险因素包括建设单位风险、设计单位风险、施工单位风险、工程监理单位风险等。
(3) 按风险可否管理划分。可分为:可管理风险和不可管理风险。
(4) 按风险影响范围划分。可分为:局部风险和总体风险。

(二) 建设工程风险识别与评价
1.风险识别
风险识别的主要内容是:识别引起风险的主要因素，识别风险的性质，识别风险可能引起的后果。
(1) 风险识别方法。识别建设工程风险的方法有专家调查法、财务报表法、流程图法、初始清单法、经验数据法、风险调查法等。
1)专家调查法。专家调查法主要包括头脑风暴法、德尔菲法和访谈法。2) 财务报表法。财务报表有助于确定一个特定工程可能遭受哪些损失以及在何种情况下遭受这些损失。通过分析资产负债表、现金流量表、损益表及有关补充资料，可以识别企业当前的所有资产、负债、责任及人身损失风险。将这些报表与财务预测、预算结合起来，可以发现建设工程未来风险。
3) 流程图法。流程图是按建设工程实施全过程内在逻辑关系制成流程图，针对流程图中的关键环节和薄弱环节进行调查和分析，找出风险存在的原因，从中发现潜在的风险威胁，分析风险发生后可能造成的损失和对建设工程全过程造成的影响。
运用流程图分析，工程项目管理人员可以明确地发现建设工程所面临的风险。但流程图分析仅着重于流程本身，而无法显示发生问题的损失值或损失发生的概率。

建设工程风险对策包括风险回避、损失控制、风险转移和风险自留。(1) 风险回避。风险回避是指在完成建设工程风险分析与评价后，如果发现风险发生的概率很高，而且可能的损失也很大，又没有其他有效的对策来降低风险时，应采取放弃项目、放弃原有计划或改变目标等方法，使其不发生或不再发展，从而避免可能产生的潜在损失。通常，当遇到下列情形时，应考虑风险回避的策略:
1)风险事件发生概率很大且后果损失也很大的工程项目;
2) 发生损失的概率并不大，但当风险事件发生后产生的损失是灾难性的、无法弥补的。
(2) 损失控制。损失控制是一种主动、积极的风险对策。损失控制可分为预防损失和减少损失两个方面。预防损失措施的主要作用在于降低或消除 (通常只能做到降低) 损失发生的概率，而减少损失措施的作用在于降低损失的严重性或遏制损失的进一步发展，使损失最小化。一般来说，损失控制方案都应当是预防损失措施和减少损失措施的有机结合。

工程咨询公司为承包商服务主要有以下几种情况：

一是为承包商提供合同咨询和索赔服务。

二是为承包商提供技术咨询服务。

三是为承包商提供工程设计服务。

(1)对申请贷款的项目进行评估。

(2)对已接受贷款的项目的执行情况进行检查和监督。

(1)国际上一些大型工程咨询公司往往与设备制造商和土木工程承包商组成联合体，参与工程总承包或交钥匙工程的投标，中标后共同完成工程建设的全部任务。

(2)虽然联合承包工程的风险相对较大，但可以给工程咨询公司带来更多的利润。

1. CM模式的概念

CM 模式，就是在采用快速路径法时，雇用具有施工经验的 CM 单位(或 CM 经理)参与到建设工程实施过程中，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。

2. CM模式的特点

3. CM单位与施工单位的关系

(1)CM单位与各个分包商直接签订合同，但 CM 单位对各分包商的资格预审、招标、议标和签约都必须经过业主的确认才有效。(不赚分包差价)

(2)由于 CM 单位介入工程时间较早(一般在设计阶段介入)且不承担设计任务，CM单位并不向业主直接报出具体数额的价格，而是报CM费，工程本身的费用则是今后CM单位与各分包商、供应商的合同价之和。(CM计价属于成本加酬金合同)

4. CM模式中管理责任的承担

(1)业主会确定一个具体数额的保证最大价格(GMP)，包括总的工程费用和CM费。

(2)如果实际工程费用加CM费超过GMP ，超出部分应由CM单位承担。

(3)可约定节余部分由业主与CM单位按一定比例分成。

5. CM模式的适用范围

(1)设计变更可能性较大的建设工程。

(2)时间因素最为重要的建设工程。

(3)因总的范围和规模不确定而无法准确确定造价的建设工程。

（一）Partnering模式主要特征
Partnering模式的主要特征表现在以下几方面：
1.出于自愿
2.高层管理者参与
3.Partnering协议不是法律意义上的合同
4.信息开放性
（二）Partnering模式组成要素
长期协议、共享、信任、共同目标、合作
（三）Partnering模式适用情况
Partnering模式并不能作为一种独立存在的模式。Partnering模式的特点决定了其特别适用于以下几类建设工程：
1.业主长期有投资活动的建设工程
2.不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程
3.复杂的不确定因素较多的建设工程
4.国际金融组织贷款的建设工程

ProjectControlling模式是适应大型建设工程业主高层管理人员决策需要而产生的。
ProjectControlling模式的出现反映了工程项目管理专业化发展的一种新趋势，即专业分工的细化。ProjectControlling与工程项目管理服务的比较：
ProjectControlling与工程项目管理服务具有一些相同点，主要表现在：一是工作属性相同，即都属于工程咨询服务；二是控制目标相同，即都是控制建设工程质量、造价、进度三大目标；三是控制原理相同，即都是采用动态控制、主动控制与被动控制相结合并尽可能采用主动控制。
ProjectControlling与工程项目管理服务的不同之处主要表现在以下几方面：两者地位不同；两者服务时间不尽相同；两者工作内容不同；两者权力不同。
应用ProjectControlling模式时需注意以下问题：
（1）ProjectControlling模式一般适用于大型和特大型建设工程。
（2）ProjectControlling模式不能作为一种独立存在的模式。
（3）ProjectControlling模式不能取代工程项目管理服务。
（4）ProjectControlling咨询单位需要工程参建各方的配合。

CM 模式产生背景
1968 年，汤姆森(Charles B.Thomson)等人受美国建筑基金会委托，在美国纽约州立大学研究关于如何加快设计和施工速度以及如何改进控制方法的报告中，通过对许多大建筑公司的调查，在综合各方面经验的基础上，提出了快速路径法 (Fast-Track Method)，又称为阶段施工法 (Phased Construction Method)。这种方法的基本特征是将设计工作分为若干阶段(如础工程、上部结构工程、装修工程、安装工程) 完成，每一阶段设计工作完成后，就组织相应工程内容的施工招标，确定施工单位后即开始相应工程内容的施工。

CM 模式适用情形
从CM 模式特点来看，在以下几种情况下尤其能体现其优点:(1)设计变更可能性较大的建设工程。某些建设工程，即使采用传统模式即等全部设计图纸完成后再进行施工招标，在施工过程中仍然会有较多的设计变更《不包括因设计本身缺陷引起的变更)。在这种情况下，传统模式利于工程造价控制的优点体现不出来，而CM 模式则能充分发挥其缩短建设周期的优点。
(2)时间因素最为重要的建设工程。尽管建设工程的质量、造价、进度三者是一个目标系统，三大目标之间存在对立统一关系。但是，某些建设工程的进度目标可能是第一位的，如生产某些急于占领市场的产品的建设工程。如果采用传统模式组织实施，建设周期太长，虽然总投资可能较低，但可能因此而失去市场，导致投资效益降低乃至很差。(3)因总的范围和规模不确定而无法准确确定造价的建设工程。这种情况表明业主的前期项目策划工作做得不好，如果等到建设工程总的范围和规模确定后再组织实施，持续时间太长。因此，可采取确定一部分工程内容即进行相应的施工招标，从而选定施工单位开始施工。但是，由于建设工程总体策划存在缺陷，因而应用 CM 模式的局部效果可能较好，而总体效果可能不理想。
值得注意的是，不论哪一种情形，应用CM 模式都需要有具备丰富施工经验的高水平CM 单位，这是应用CM 模式的关键和前提条件。

Partnering模式特征：出于自愿；高层管理的参与；不是法律意义上的合同；信息的开放性。

Partnering模式的组成要素：合作；信任；共同的目标；长期协议；共享。