人力资源管理的概念

（一）人力资源管理含义、基本功能与主要作用

1.人力资源管理的含义

① 从人力资源管理的主要内容或过程来阐述，即人力资源管理主要包括人力资源规划、招募与甄选、绩效管理、薪酬管理等职能性活动。

② 从人力资源管理的目的、作用及其影响来阐述，即人力资源管理的目的是实现组织战略，提升组织绩效，吸引、激励、留住和开发员工，提高员工满意度和组织承诺度等。

• 人力资源管理：是指一个组织为了实现自己的战略或经营目标，围绕一整套员工管理理念而展开的吸引、保留、激励以及开发员工的政策、制度以及管理实践。

2.人力资源管理的基本功能

• 人力资源的吸引、保留、激励和开发，通俗的说法即人才的选、育、用、留。

3.人力资源管理的主要作用

人力资源管理对于一个组织的作用主要表现在以下方面：

①帮助企业达成战略目标或经营要求。

②有效利用组织中全体员工的技能。

③使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高，工作、生活质量不断改善。

④就人力资源管理政策与员工和其他利益相关者进行沟通。

⑤帮助企业维护伦理道德政策以及履行社会责任。

⑥以一种统筹兼顾个人、群体、组织和公众利益的方式进行变革管理。

（二）人力资源管理的逻辑体系与职能框架

中高层管理人员的人力资源管理责任

• 人力资源管理工作并非完全是由组织的人力资源管理部门来承担的。高层管理人员在人力资源管理方面主要是侧重于进行人力资源管理方面的重大战略决策，而中层管理人员和人力资源管理专业人员在人力资源管理方面的作用则侧重于执行和日常管理活动。

（一）高层管理人员的人力资源管理责任

• 组织的高层管理人员应当重点扮演好四个方面的角色：战略制定者和外部资源获取者、中层管理人员的导师和教练、组织的精神领袖以及自我开发者。

（二）中层管理人员的人力资源管理责任

• 在不同的组织中，人力资源管理部门和业务部门在人力资源管理方面所分担的职责和角色也是不尽相同的。组织的规模、员工队伍的特征、行业特点以及管理价值观等，都有可能会影响人力资源管理部门所承担的职责和角色。

人力资源的定义、内涵与特性

（一）人力资源的定义

• 人力资源：是一个国家、经济体或者组织能够开发和利用的，用来提供产品和服务、创造价值或实现既定目标的所有以人为载体的脑力和体力的总和。

（二）人力资源的内涵

1.人力资源的内涵

①人力资源既可以指人，也可以指能力。

②人力资源包括宏观和微观两个层面的含义。

• 宏观：人力资源是指一个国家或一个经济体所拥有的所有能够参与经济活动、创造价值的人口或能力的总和。

• 微观：人力资源是指一个组织的全体成员所拥有的有助于实现组织战略、达成组织目标的潜在体力和脑力的总和。

③人力资源包括当前人力资源和未来人力资源两个层面。

④人力资源的重点在于质量而不是数量。

（三）人力资源的特性

①能动性：人是价值创造过程中最为主动的因素，人对自己的价值创造过程具有可控性。

②社会性：人力资源具有人性的一面和社会性、道德性的一面。

③可开发性：人力资源不是一种既有的存量，而是可以被开发的。

④时效性：人力资源涉及时间的概念，即包含一定数量和既定人力资本存量的人力资源必须加以使用才能创造价值，人力资源没有投入生产或价值创造过程中的那些时间是无法保存的，也不创造价值。

组织文化的内容和结构

1.组织文化的内容（7项）

• 创新与冒险：组织鼓励员工进行创新和冒险的程度；

• 注重细节：组织期望员工做事缜密，善于分析和注意细节的程度；

• 结果导向：组织管理者在多大程度上讲注意力集中在结果上；

• 人际导向：组织管理层在多大程度上考虑组织内部的决策结果对组织成员的影响；

• 团队导向：组织在活动时围绕团队而非个人进行组织的程度；

• 进取心：组织成员具备进取心、竞争意识而非贪图安逸的程度；

• 稳定性：组织活动更重视维持现状而不是重视成长的程度。

2.组织文化的结构

• 物质层：企业的名称，产品的外观及包装，建筑风格，纪念物等外显标识。

• 制度层：各种行动准则或规章制度。

• 精神层（核心）：基本信念，价值标准，职业道德及精神风貌。

人力资源管理的历史沿革

（一）西方的人力资源管理发展历史（6阶段）

1.人事管理萌芽阶段

• 伴随着工业革命的到来而产生。人事管理主要承担的是福利方面的工作，这种关心工人福利的主张是现代人事管理思想的来源之一。

2.科学管理阶段

• 泰勒在对工作进行动作研究和时间研究的基础上，他制定了公平日工作标准，并且进一步强调要挑选一流的工人，对工人进行培训，倡导劳资合作等。他还发明了著名的差别计件工资制。

3.人际关系运动阶段

工业心理学早期阶段主要的领域是职业指导，不过这一阶段却缺乏完善的人事管理工具和技术。

4.传统人事管理成熟阶段

①经济学中的人力资本理论的正式提出，人力资本被看成是比物力资本更富有生产率的资本。

②第二次世界大战后兴起的行为科学的不断发展，使得组织人道主义的观点深入人心。

③人力资源会计作为一门学科出现。

5.人力资源管理阶段

• 人力资源管理的出现标志着人事管理职能发展到了一个新的阶段。

• 它的内容已经全面覆盖了人力资源战略与规划、职位分析、员工招募与甄选、绩效评估与管理、培训与开发、薪酬福利与激励计划、员工关系与劳资关系等各项职能。

• 人力资源管理这一概念对人事管理概念的取代，并不只是名称上的改变和内容上的进一步丰富，还是一种管理观念上的根本性变革。

6.战略性人力资源管理阶段

• 战略性人力资源管理：是指有计划的人力资源使用模式以及旨在提升组织绩效、实现组织战略和具体的经营目标的各种活动，它意味着通过制定和实施一系列人力资源管理政策和措施来帮助组织获得实现其战略目标所需的那些员工胜任素质和行为。

• 战略性人力资源管理需要满足两个方面的基本要求：

①能够推动组织总体经营战略的实现；

②包括一整套相互补充并且具有内部一致性的人力资源管理实践。

（二）中国的人力资源管理发展历史

• 计划经济下的劳动人事管理（ 1949-1978年）

• 从计划经济向市场经济转型中的劳动人事管理（ 1978-1993年）

• 市场经济培育和发展期的人力资源管理（1993-2007年）

• 规范和调整中的人力资源管理（2008年至今）

组织文化与组织设计

组织设计会影响到组织文化的形成（7个方面）：

①组织的制度化：制度化程度越高，文化越趋向于严谨。

②组织的规范化：与制度化类似，不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。

③组织的管理层次：层次多、结构复杂的组织不利于培养员工自主性和主动性。

④集权程度：集权化程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。

⑤招聘制度：多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性与创新。

⑥绩效评估制度：强调合作的文化与强调严格的等级差异的评估体系很难并存。

⑦薪酬制度：不同级别间差别很大的薪酬体系不适合崇尚平等的文化。

（一）组织变革概念

• 组织变革是指组织为了适应内外环境的变化，必须对其自身进行整理和修正。

• 组织变革的原因是内部和外部环境的变化。

• 外部环境：包括政治、经 济、技术、社会、心理环境等；

• 内部环境：组织成员的工作态度、士气、期 望、个人价值观、人员素质的变化等。

• 变革的征兆：决策失灵，沟通不畅，不能发挥效率，缺乏创新。

（二）组织变革的方法

• 以人员为中心的变革：提高人的知识和技能，改变人的态度、行为和群体行为。

• 以结构为中心的变革

• 以技术为中心的变革：对工作流程的再设计，对方法和设备进行革新。

• 以系统为中心的变革：以系统的的观点考虑整个组织的变革，做好组织系统与外部环境之间的平衡。

（三）组织变革的程序

①确定问题

②组织诊断

③实行变革

④变革效果评估

（一）组织发展的概念

• 组织发展：是指有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福感。

• 组织发展蕴含的观念包括对人的尊重、信任和支持、权利平等、正视问题，让员工建言献策、鼓励参与等。

（二）传统的组织发展方法

1.结构技术

• 通过有计划的改革组织结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术。

2.人文技术

• 通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术。人文技术的主要方法：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展。

• 人文技术之一：敏感性训练

• 通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。

• 训练中，成员处于一个自由开放的环境中，由一位专家做顾问，讨论他们以及相互之间的交互作用。

• 团体注重的是相互作用的过程，而不是讨论的结果。

• 成功的敏感性训练可以使成员的自我知觉更为现实，人际冲突减少，群体凝聚力更强。

• 人文技术之二：调查反馈

• 用一种专门的调查工具，用来评估组织成员的态度，了解员工在认识上的差异。

• 通常是以问卷调查的形式进行，可以对个人，也可以对部门或组织。

• 讨论过程中，遵循对事不对人的原则。

• 人文技术之三：质量圈

• 员工参与的一种形式。

• 实质：企业中多个员工小组自愿定期与主管会面，以鉴别生产中出现的问题并提出解决办法，然后将这些提议送交给高层管理部门审查，获得批准的方案，并由员工参与完成。

• 人文技术之四：团际发展（或群体间关系的开发）

• 团际发展旨在化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系

• 最常用的办法：由冲突的两个团体分别讨论，列出它们各自对自己的认识，对对方的认识和不满提出要求，然后相互交换，共享信息，找出分歧和导致分歧的原因和性质，接着由双方派出代表共同协商，解决问题、弥合差异、改善关系的方法。

（三）现代的组织发展方法

• 现代方法之一：全面质量管理

• 含义：整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度消减因质量不佳而导致的成本增加，以此来满足顾客的需要。

• 全面质量管理强调依靠协同工作得到组织中的每个人对质量的承诺，是一个在长期经营中不断改进质量的过程。

• 要达到全面质量管理要求，变革必须根植于企业最根本的部分职中，即组织文化，组织文化的改变必须在实行全面质量管理。

• 全面质量管理需要得到最高管理层的支持。

• 全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续从下向上付诸实施。

现代方法之二：团队建设

好的团队应具有的四方面特征

①规模小

②能力互补

③有共同的意愿、目标和工作方法

④愿意共同承担责任

人力资源的经济含义

（一）生产要素理论中的人力资源

• 资源：在生产过程中使用的各种投入要素即生产要素。

• 生产要素不仅包括自然资源，而且包括人力资源、技术资源、信息资源等各种社会资源。

经济学中的生产要素理论大概经历了四个阶段：

①两要素论：土地和劳动是最重要的两大价值源泉。

②三要素论：资本、劳动、土地三位一体。

③四要素论：资本、劳动、土地和企业家（组织）。

④五要素论：资本、土地、劳动、组织以及知识共同创造价值。

从理论上讲，人力资源的概念应当包括劳动、企业家、知识这三种生产要素在内，它是对劳动这种传统生产要素的一种扩充。

（二）X效率理论与人力资源

X效率理论的命题或假设：

①生产过程并不是一个机械的技术过程，企业也并不是一部可以将投入变成极大化产出的有效转换器。

②任何个人都只是有限理性的，而非完全理性。

③个人的努力程度存在不确定性以及惰性区域。

④劳动者的行为取决于他们受到的压力。

⑤企业与员工的利益并非总是一致的。

X效率理论的一个主要立足点是人力资源要素在企业生产过程中的特殊作用。

①人力投入因素是对企业的生产率影响极大的一种可变因素，工作中的人的努力程度取决于其动机。

②工作中的人不是作为一个单独的人而存在的，个人的理性程度可能是其独立选择的结果，也可能是其受他人影响的结果。

③企业与员工之间的合作会对双方的利益有好处。从双方的长期利益来讲，共同采取合作策略比采取敌对策略更符合双方的需要。

（三）人力资本投资理论与人力资源

• 人力资本投资理论将人力资源视为一切资源中最为重要的资源，第一次将人力资源对经济增长的贡献明确地提到了首要的地位，从而改变了传统经济学将人作为一种附属于资本的次要生产要素来看待的思想。

• 人力资本投资理论的开创者是美国经济学家西奥多•舒尔茨。舒尔茨发现，经济增长和发展取决于物力资本和人力资本两个方面的投资，并且人力资本的投资收益率高于物力资本的投资收益率，人力资本对经济增长的贡献也更大。

人力资源的组织含义

（一）早期的人力资源概念

• “人力资源”这一概念是由美国旧制度经济学家约翰•康芒斯于1919年在其《工业友善》一书中首次提出的，其主要贡献是确立了员工是组织的一种价值极高的资源的思想。

（二）现代的人力资源概念

• 彼得•德鲁克在《管理的实践》一书中首先正式提出现代人力资源的概念。

• 人力资源是企业所雇用的所有资源当中最富有生产力、最具有多种才能，同时也最丰富的资源。而改善员工的工作成效是提升企业经营绩效的最佳方法。

• 德鲁克指出，人力资源相对于其他资源的特殊优越性在于，人力资源具有其他资源所没有的一种特性，这就是协调、整合、判断以及想象的能力，而在其他方面，机器往往胜过人力。

（三）企业资源基础理论中的人力资源概念

• 企业资源基础理论是伯格•沃纳菲尔特提出。

• 主要观点：企业是一个资源集合体，企业所拥有或控制的资源影响企业的竞争优势和收益水平，而企业成长战略的实质就是在运用现有的资源与培育新的资源之间寻求平衡。

• 企业资源基础理论标志着企业核心竞争力理论的兴起，它指出一个组织的竞争力并非来源于其所处的外部环境，而是来源于组织内部具有的区别于其他组织的异质性资源。

• 管理学者杰伊•巴尼指出，组织绩效主要取决于三类重要的内部资源，即物质资源、人力资源以及组织资源。同时，他还明确提出了成为异质性资源必须具备的四个特性：有价值性、稀缺性、难以模仿性和难以替代性。

• 人力资源具备四种异质性资源特征。

（一）妨碍沟通的因素

• 过滤作用：信息传递者迎合接收者的需要，故意操纵信息传递，对信息进行筛选和整合。

• 选择性知觉：接收者根据自己的需要、动机、经验、地位、背景及其他个人特点有选择的去看或听信息。

• 情绪因素：同样的信息，情绪会影响接收方对信息的解码。

• 语言理解能力：对于同样的表达，人们有时并不会产生完全一致的理解。

（二）克服沟通障碍的途径

• 利用反馈：可以是语言的，也可以是非语言的

• 精简语言：语言尽可能精确、简练

• 主动倾听

• 情绪控制

（一）沟通方向

• 沟通方向可以分为垂直沟通和横向沟通两大类。

• 垂直沟通是指团体或组织中在高低各个结构层次之间进行的沟通，包括下行沟通和上行沟通两种形式。

• 横向沟通是指组织结构中同一层次的人员之间进行的沟通。横向沟通的主要优点和功能是加强彼此协作，而且，由于有更多的人加入沟通，加快了信息传递的速度。

（二）团体中的正式沟通网络

• 链状沟通：单一渠道的垂直沟通。（流水线员工）

• 轮状沟通：一位主管与其他多人之间的垂直沟通，主管负责所有成员信息的接收和发送，而其他成员相互之间没有直接的沟通。

• 环状沟通：沟通圈里的人两两之间进行沟通。它可以是垂直沟通和横向沟通的结合，也可以是单纯的横向沟通或垂直沟通。

• 交错型沟通：沟通圈里的所有人之间都可以进行信息交换，这是最不具层次结构性的沟通形式，沟通方向很活跃。

• Y型沟通：链状沟通与轮状沟通的结合，是较复杂的垂直沟通。

（三）小道消息

• 小道消息是非正式的沟通系统，它与组织中的正式沟通系统并存。小道消息包括所有的非正式信息。

• 小道消息的传播由社会交往而产生，具有多变性、动态性、 多样性的特点。

• 小道消息出现的情况：

• 情况对人们具有重要性；

• 现实情况令人有模糊感；

• 现实情形令人焦虑。

传播小道消息可以满足的需要：

• 传言可以降低个体的焦虑水平；

• 它有助于人们理清各种支离破碎的信息；

• 通过小道消息可以联合其他人；

• 是拥有地位、权力、本事的象征。

减少小道消息的负面影响的方法：

• 明确公开进行重要决策的时间表，这样可以减少人们的焦虑和猜测；

• 解释说明那些可能显得不协调或具有神秘色彩的决定或行为；

• 强调目前的决策与未来的计划有保密的必要性，而不是躲藏、遮掩；

• 公开讨论最坏的情况，这比听凭人们自己胡思乱想要好一些；

• 有意向非正式沟通渠道透露一些消息，使小道消息有更准确的信息，为组织服务。

（一）决策过程

• 西蒙的决策过程

• 智力活动：对环境进行搜索，确定决策的情境

• 设计活动：探索、发展和分析可能发生的行为系列

• 选择活动：在上一步可能的行为系列中选择一个行为

• 明茨伯格的决策过程

• 确认阶段：认知到问题或机会的产生，进行诊断

• 发展阶段：搜寻现有的标准程序或解决方案，或设计全新的解决方案的过程

• 选择阶段：确定最终的方案

（二）决策模型

• 理性决策模型：决策者是完美的，有能力实现组织目标最大化，使得边际成本等于边际收益。

• 有限理性模型：采用满意原则而非最大化原则，决策者以满意为决策的终点，因为没有能力做到最大化。

• 社会模型：人们没有办法进行有效的理性决策。

• 有限理性模型和理性模型的差异体现在程度上，而非质的差异。

• 理性决策模型中决策者具备以下特征：

• 从目标意义上看决策完全理性

• 存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择

• 决策者可以知道所有备选方案

• 可以通过计算选择出最佳备选方案

• 对于概率的计算不存在任何困难，人们选择成功概率最大的方案

• 有限理性模型的特点

• 在选择备选方案时，决策者试图使自己满意或寻找令人满意的结果。

• 决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。

• 由于采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案。

• 由于决策者认知的是简化的世界，因此可以用简单的经验启发式原则，不要求非常高的思维和计算能力。

• 社会模型：人们坚持错误决策的倾向（投入的增加）的原因：

• 项目的特点：投资回报的延期，以及临时问题的处理，都有可能使决策者坚持或增加错误的行为

• 心理因素：一旦管理者做出错误决策，决策者置身其中，负面信息被忽略，自身防御机制启动

• 社会压力：对于决策者来说，存在着同伴压力，以及需要维护自己的面子，所以继续维持或增加错误行为

• 组织因素：组织中沟通体系的失效，政治体系的破坏以及拒绝变革都会造成同样的结果

（三）决策风格

决策风格归纳的两个维度：

• 价值取向：决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。

• 模糊耐受性：测量到的决策者需要的结构和控制的程度，以及是否有能力在不确定的环境中工作。

四种不同的决策风格：

• 指导型：决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身

• 分析型：决策者具有较高的模糊耐受性水平以及很强的任务和技术倾向

• 概念型：决策者具有较高的模糊耐受性水平，倾向对人和社会的关注

• 行为型：决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向对人和社会的关注

一、组织设计概述

（一）组织设计的基本内容

• 组织设计：是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计。

1.组织结构设计

①对新建企业的组织结构设计；

②对现有企业的组织结构设计，它是根据企业的变化和发展目标对企业原有组织结构进行再设计, 即组织结构的变革。

2.保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计：是对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。

• 静态设计与动态设计

• 静态设计：只对组织结构进行的设计；

• 动态设计：同时对组织结构和运行制度进行的设计。

古典的组织设计理论是静态的，现代的组织设计理论是动态的。

（二）组织结构设计

1.组织结构的定义

• 企业的组织结构：是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。又称为权责结构。

• 组织结构体系主要内容：

①职能结构：达到企业目标所需完成的各项业务工作及其比例和关系；

②层次结构：纵向结构，各管理层次；

③部门结构：横向结构，各管理部门；

④职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。

• 组织结构的三个特征：

• 复杂性：任务分工的层次、细致程度

• 规范性：使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度

• 集权度：决策权的集中程度