（一）企业的职能（熟悉）

1.基本概念

企业是以营利为目的，运用各种生产要素（如土地、劳动力、资本、技术、信息等）依法从事生产、流通和服务等满足社会需要的经济活动，实行自主经营、自负盈亏、独立核算、自我约束的法人实体和市场竞争主体。

2.具体职能

（1）满足客户需求

（2）确保和不断提高产品和服务质量

（3）不断进行技术创新

（4）不断提高管理水平

（5）注重职业健康安全和环境保护工作

（6）承担必要的社会责任

（4）不断提高管理水平

优化和合理使用企业资源，提高资源利用的效率，使企业和利益相关者受益。适应外部环境的变化，企业才能获得和提高收益。

企业管理是指在一定的内外部环境下，由企业管理者依照一定原则、原理和方法，对企业的人、财、物、信息等生产要素进行计划、组织、领导和控制，以实现经济目标和社会目标的过程。

企业管理的职能主要包括：

（一）计划

（二）组织

（三）领导

（四）控制

（一）企业战略的含义

企业战略是企业做出的长远性、全局性的谋划。

1、企业战略的特点

【小结】企业战略的三个层次

2.战略管理过程：

• 确定企业愿景、使命和战略目标

• 战略环境分析

• 战略制定

• 战略实施

• 战略控制

2.企业战略管理过程：

• 起点：确定愿景、使命和目标，明确发展蓝图和方向。

• 环境分析：收集资料，了解内外部环境，明确挑战、威胁、优势、劣势。

• 战略制定：基于环境分析，拟定备选方案，选择最优方案。

• 战略实施：转化为实际行动，实现战略目标的关键。

• 战略控制：比较实际情况与目标，分析偏离，及时修正。

【例如】华为的企业战略管理过程，从确定成为全球领先ICT解决方案提供商的愿景出发，经过对市场和技术环境的深入分析，制定了聚焦5G、云计算等关键领域的战略，通过研发创新和市场拓展实施战略，并持续监控业绩与目标的偏离，及时调整策略以保持竞争优势。

（3）企业战略变革涉及方面

涵盖技术变革、产品和服务变革、组织结构和体系变革、人员变革等。

（5）企业战略变革模式

① 渐进式战略变革：

一段时间内对战略局部、小幅度调整，是一系列的持续改进，不破坏组织原有平衡，不改变大方向，仅改变小部分，具缓慢、微小、循序渐进特点。

经过一段时间的实践和评估后，根据消费者接受程度，逐步扩大健康菜品的供应范围，同时对原有高热量食品的配方进行微调，降低脂肪和糖分含量。这种持续改进的方式，没有破坏麦当劳原有的快餐业务模式和组织平衡，只是在产品结构和部分经营细节上做出改变，以适应市场的小幅度变化，体现了缓慢、微小、循序渐进的特点。

② 激进式战略变革：

对战略全面、大幅度调整，打破企业原有框架，由平衡到不平衡再到新平衡，由企业危机引发，迅速且剧烈，体现市场变化和不可抗力的不可预测性。

（二）企业的使命：

1.定义：企业在社会经济中的角色与责任，承诺与理由。

内容：经营哲学、宗旨、形象。

2.重要性：引导行为共识，激励发展超越。

3.定位考虑：

• 生存目的：满足顾客需求，明确顾客与需求满足方式。

• 经营观念：高度概括经营活动本质，含核心价值观与行为准则。

• 企业形象：整体看法与评价，展示经济与社会效益。

（三）企业战略目标

1.定义：预期达到的理想成果，愿景与使命的具体化。

特点：具体、可衡量，能客观评价与考核。

2.重要性：制定战略的前提与关键，指导行动。

3.组成：

• 预期指标：需实现的业绩。

• 具体时间：实现指标的时间框架。

• 评价标准：衡量目标达成度的准则。

2.行业环境分析（重点）

（1）行业生命周期分析（熟悉）

（2）行业竞争结构分析（掌握）

（3）战略群体分析（了解）

（1）行业生命周期分析（熟悉）

行业生命周期含四阶段：

• 形成期： 小企业多，竞争小；

• 成长期 ：产品完善，市场扩大，竞争加剧；

• 成熟期 ：市场饱和，合并兼并多；

• 衰退期 ：市场萎缩，企业减少，竞争残酷。

（2）行业竞争结构分析

（2）战略群体分析（了解）

将行业内执行相似战略的企业分组，分析群体间的相互关系及群体内企业关系，以了解行业竞争。

使用战略群体分析图，

★两个战略指标（如规模、市场占有率），绘二维坐标图，将企业按指标归类，

★以圆表示各战略群体，半径与销售收入份额成正比。

★帮助企业判断行业战略分布，明确自身战略环境和优劣势，便于战略选择和布局。

（一）战略实施的流程（熟悉）

（1）定义：是将意图性战略转为具体行动，采取恰当行动实现战略目标。它要求企业统筹各类资源，在组织、经营、能力、资源、文化、激励、治理等方面做出变化和行动。

遵循适度合理、统一领导指挥、权变原则。

（2）企业战略实施的流程

自上而下的动态管理过程。

流程主要包括：

• 战略启动

• 战略执行

• 战略实施监控与评价

① 战略启动

★企业建立战略实施组织；

【例如】阿里巴巴成立“新零售战略部”，负责推动线上线下融合的新零售战略。

★明确责任人和管理团队；

【例如】华为任命XX为5G业务总裁，组建专业团队负责5G战略的实施。

★自上而下分解战略目标；

【例如】腾讯将“成为全球领先的数字娱乐平台”的战略目标分解为各部门的具体KPI。

★编制实施计划，确定任务进度；

【例如】美团制定详细的扩张计划，明确在未来一年内新开500家分店的进度安排。

★明确工作重难点；

【例如】京东确定物流体系升级为重点工作，投入大量资源优化配送网络。

★员工动员和宣传；

【例如】小米召开全员大会，雷军亲自动员员工积极参与新手机研发战略。

★消除旧观念；

【例如】谷歌鼓励员工打破“搜索引擎已足够”的旧观念，积极探索AI新技术。

★调动员工积极性；

【例如】苹果通过股权激励计划，调动员工参与新产品创新的积极性。

★扫清实施障碍；

【例如】亚马逊通过收购物流公司，扫清了电商配送效率低的障碍，推动战略实施。

② 战略执行

★企业将战略计划付诸行动；

【例如】华为按照其全球拓展战略计划，积极在海外开设研发中心和销售点。

★确保总体、业务和职能战略落地；

【例如】阿里巴巴确保其电商、物流、云计算等各业务板块战略与总体战略协同，共同推动公司发展。

★发挥领导者作用；

【例如】腾讯马化腾亲自推动“数字新基建”战略，引领公司向数字化转型。

★融合新战略与企业文化；

【例如】苹果将创新理念融入企业文化，确保新产品开发战略与企业文化高度契合。

★优化资源配置；

【例如】京东优化物流资源配置，建立智能仓储系统，提高战略执行效率。

★畅通信息沟通；

【例如】谷歌建立跨部门沟通机制，确保人工智能战略执行中信息流通无阻。

★将战略内化为日常经营活动。

【例如】星巴克将“第三空间”战略内化为日常运营，每家店都打造为舒适的社交场所。

③ 战略实施监控与评价

★敏感应对环境变化

【例如】阿里巴巴密切关注电商行业政策变化，及时调整平台策略以适应新环境。

★实时评估过程结果

【例如】谷歌定期评估其搜索算法更新对用户体验的影响，确保战略实施效果符合预期。

★识别风险

【例如】华为在推进5G技术全球化时，积极识别并应对地缘政治风险，确保战略稳步实施。

★发现问题偏差及时纠正调整

【例如】星巴克发现某新品推出后销量不佳，迅速调整营销策略和产品结构，纠正市场偏差。

（二）战略实施的模式（熟悉）

1.指挥型

2.变革型

3.合作型

4.文化型

5.增长型

1. 指挥型

高层制定战略并指挥执行，

决策权高度集中，效率高但执行中可能偏差大。

【例如】华为任正非等高层管理者制定公司发展战略，并指挥下属部门执行，决策权高度集中，效率虽高，但有时战略执行会与预期产生偏差。

2. 变革型

高层领导者既制定战略又关注实施，主导企业采取变革举措，运用组织结构、激励和控制系统促进战略落地。

【例如】亚马逊杰夫·贝佐斯在制定公司扩张战略的同时，也密切关注实施过程，主导了一系列组织变革，如优化物流体系，并通过股权激励和控制系统确保战略有效落地。

3. 合作型

战略决策扩至高层管理集体，调动积极性，提高可行性；但协商产物可能降低经济合理性。

【例如】谷歌将战略决策权扩至高层管理团队，集思广益提高了战略可行性，但多方协商有时也导致决策经济效率稍逊，如某些创新项目投入大回报慢。

4. 文化型

战略合作扩至全企业，管理者作指导，通过企业文化促战略实施。

【例如】阿里巴巴倡导“六脉神剑”企业文化，管理者作为指导者，将此文化灌输给全体员工，形成共识，有力推动了企业战略的实施。

5. 增长型

企业战略自下而上形成，关键在激励基层管理人员创造性，制定完善战略。管理人员需高要求，正确评判筛选建议，淘汰不恰当方案。

【例如】腾讯鼓励基层员工提出创新想法，管理层积极评判筛选，有效激励了管理人员的创造性，推动了企业战略的完善与实施。

（一）战略控制的原则（了解）

（三）战略控制的方法

战略控制需综合运用多种现代化方法，方法选择直接影响控制效果。

企业可从预算、生产、质量、财务、审计等角度监控战略实施，达成监控目的。

具有代表性的战略控制方法包括：

1、杜邦分析法

2、平衡计分卡

3、利润计划轮盘

（一）基本竞争战略（重点）

美国战略学家迈克尔·波特提出企业基本竞争战略有三种：

（一）成本领先战略

（二）差异化战略

（三）集中战略

1.成本领先战略

（1）含义：指企业以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有某种特性的产品或服务。

2.差异化战略

（1）含义：通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成独特的竞争优势。

（2）核心：是取得某种对顾客有价值的独特性

（3）实施途径：企业可通过提升产品质量、提高产品的可靠性、创新产品功能、创新产品设计、创新产品包装等途径实施差异化战略。

3.集中战略

（1）含义：指通过一系列行动来生产产品或提供服务，以满足特定的竞争性细分市场的需求，

（2）分类：

• 集中成本领先战略

• 集中差异化战略

（一）企业经营决策的概念

企业经营决策是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理的方案，实现企业经营目标的整个过程。

【例如】一家电子商务公司通过分析市场需求和竞争对手情况，决定在“双十一”期间推出限时折扣活动，以吸引更多消费者，提升销售额，实现年度经营目标。一家快餐连锁企业通过对当地消费者口味的调研，决定在新市场推出符合当地特色的菜品，以更好地满足顾客需求，扩大市场份额，实现全球化经营战略。

企业经营决策需要注意∶

• 经营决策要有科学的目标，没有决策目标、企业将无从决策；

• 经营决策要有多个可行方案供选择，企业需要充分考虑各种经营的可能性，制定多套经营方案供决策，避免霍布森选择效应；

• 经营决策要建立在调查研究、综合分析、科学评价的基础上。

（二）企业经营决策的类型

【例如】在面对新冠疫情的不确定性时，一家中国口罩制造商需要做出不确定型决策，决定是否扩大生产线以应对可能的市场需求激增，这涉及到环境因素的可控程度和决策目标的层次性。

苹果公司在推出新款iPhone时，会进行长期决策，考虑产品的设计、功能和市场定位，这关系到决策影响的时间长短和决策的重要性。

（三）企业经营决策的原则

（1）可行性原则

（2）效益原则

（3）系统原则

（4）满意原则

（5）科学原则

（6）民主原则

（一）商业模式的概念

1. 基本概念：商业模式是指为实现客户价值最大化，企业整合内外部生产要素、搭建业务体系和推动合作伙伴关系，形成的具有独特核心竞争力的高效运行系统，该系统通过最优实现形式满足客户需求，实现企业长期可持续盈利的目标。

【例如】苹果公司通过整合硬件、软件和服务，打造了一个闭环的生态系统（价值匹配），通过销售iPhone、iPad等硬件产品以及提供iCloud、Apple Music等服务实现客户价值最大化，同时确保了企业的长期可持续盈利（价值获取）。

2.具体表现：

（1）价值发现（逻辑起点）

洞悉客户需求、发现市场潜在的盈利点；

（2）价值匹配（逻辑中介）

通过资源配置和商业运营向客户交付价值；

（3）价值获取（逻辑终点）

通过特定的盈利模式持续获取利润。

3. 内涵外延：价值的内涵不仅包括创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东等提供价值，以及在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。

4.具体结构：

• 企业外部客户价值实现模式

• 商业合作模式

• 投融资模式

• 企业内部的生产模式

• 运营模式

• 盈利模式

（三）商业模式的要素

（1）定位

定位揭示了企业的战略方向、独特价值和目标客户，明确了企业应该提供什么样的产品和服务来实现客户的价值，是商业模式要素体系中起奠基作用的第一要素：

★战略定位

★价值定位

★客户定位

★业务定位

★产品定位

★战略定位：阿里巴巴，其战略定位为打造全球领先的电子商务平台，通过多元化业务布局实现这一目标。

★价值定位：腾讯，其价值定位为提供改变人们生活方式的互联网服务，如微信、QQ等，极大提升了用户的生活便捷性。

★客户定位：耐克，其客户定位为追求运动时尚和品质的年轻人群，因此产品设计、营销都围绕这一群体展开。

★业务定位：亚马逊，其业务定位为全球领先的在线零售商和云计算服务提供商，明确了业务发展方向。

★产品定位：苹果，其产品定位为高端、创新、易用的智能设备，如iPhone、iPad等，满足了用户对高品质科技产品的需求。

商业模式画布共包括九个模块：

• 价值主张

• 客户细分

• 渠道通路

• 客户关系

• 核心资源

• 关键业务

• 重要伙伴

• 收入来源

• 成本结构

（1）价值主张

该模块主要描绘企业为特定细分客户创造价值的系列产品或服务，主要表述四个问题；

• 企业该向客户传递什么样的价值?

• 企业正在帮助客户解决哪一类问题?

• 企业正在满足哪些客户需求?

• 企业正在提供给客户细分群体哪些系列的产品或服务?

（3）渠道通路

该模块主要描绘企业是如何沟通、接触目标客户而传递其价值主张的，主要表述六个问题∶

（4）客户关系

该模块主要描绘企业与特定客户细分群体建立的关系类型，主要表述四个问题：

• 每个客户细分群体希望企业与之建立和保持何种关系?

• 哪些关系企业已经建立了?

• 这些关系成本如何?

• 如何把它们与商业模式的其余部分进行整合?

（5）核心资源

该模块主要描绘让商业模式有效运转所必需的核心资源，主要表述四个问题∶

• 企业的价值主张需要什么样的核心资源?

• 企业的渠道通路需要什么样的核心资源?

• 企业的客户关系需要什么样的核心资源?

• 收入来源需要什么样的核心资源?

（6）关键业务

该模块主要描绘为了确保其商业模式可行，企业必须从事的关键业务，主要表述四个问题：

• 企业的价值主张需要哪些关键业务?

• 企业的渠道通路需要哪些关键业务?

• 企业的客户关系需要哪些关键业务?

• 收入来源需要哪些关键业务?

（7）重要伙伴

该模块主要描述让商业模式有效运作所需的合作伙伴及其结构关系，主要表述四个问题∶

• 谁是企业的重要伙伴?

• 谁是企业的重要供应商?

• 企业正在从合作伙伴那里获取哪些核心资源?

• 合作伙伴都执行哪些关键业务?

（8）收入来源

该模块主要描绘企业从每个客户群体中获取的收入，主要表述五个问题：

• 什么样的价值能让客户愿意付费?

• 客户现在愿意付费买什么?

• 客户是如何支付费用的?

• 客户更愿意如何支付费用?

• 每个收入来源占总收入的比例是多少?

（9）成本结构

该模块主要描绘运营一个商业模式所引发的成本及其结构，主要表述三个问题：

• 什么是企业商业模式中最重要的固定成本?

• 哪些核心资源花费最多?

• 哪些关键业务花费最多?

商业模式画布通过三个步骤对九个模块进行逐一分析；

① 价值分析

企业提出价值主张、细分客户群体，分析商业模式的渠道通路和客户关系；

【例如】美团提出为消费者提供便捷生活服务的价值主张，细分出上班族、学生等客户群体，通过APP和线下门店等渠道通路接触客户，并通过优惠活动、会员制度等客户关系维护策略提升用户粘性。

② 基础设施分析

企业衡量现有的核心资源与能力、设计或完善关键业务，寻找重要伙伴；

【例如】阿里巴巴衡量其现有的电商技术平台、用户数据和物流体系等核心资源与能力，设计并完善了电商平台交易、支付和物流服务等关键业务，同时寻找了众多供应商、品牌商和物流公司等重要伙伴，共同构建了繁荣的电商生态系统。

③ 盈利分析

剖析商业模式下企业的收入来源和成本结构，确定企业的现金流状况，设计、调整和优化盈利模式。

【例如】京东剖析其电商模式下的商品销售收入、广告收入和物流服务收入等收入来源，以及采购成本、运营成本和技术投入等成本结构，确定了企业的现金流状况，并据此设计、调整和优化了以电商为核心，辅以广告和物流服务的盈利模式。

原始企业制度最典型的、占支配地位的形式是业主制企业。

原始企业制度具有以下主要特征：

（1）责任的无限性

企业主要对企业的全部债务负无限责任，即当企业的资产不足以清偿企业的债务时，法律强制企业主以个人资产来清偿企业的债务，企业亏损或倒闭的直接后果可能就是业主的倾家荡产。

（2）资本结构的单一性

业主制企业由业主个人独立出资，资本的所有者直接控制和经营企业，使用权与经营管理权高度统一。

（3）规模的局限性

业主制企业基本上是封闭式经营，缺少外部资本来源，因而经营规模较小，企业自身易生易灭。

由于企业规模小，内部事务不太复杂，在管理上比较容易做到灵活而迅捷。

（4）管理的经验性

业主制企业的一个突出特点是没有完全摆脱小生产经营方式的影响，仍然靠个人的经验进行企业的经营与管理。由于缺乏先进的管理思想和管理方法，业主制企业往往管理效率低下，发展速度缓慢。

一、统一与规范作用

定义：

企业制度约束员工行为，确保协作顺畅。

作用：

统一规范下属组织与员工行为。

展示企业形象，发挥整体功能。

降低协调成本，保障产品和服务质量。

注意事项：避免过度管理，损害员工尊严和自主性。

【例如】华为公司通过建立严格的管理制度和规范的操作流程，确保了员工行为的统一和规范，从而提高了企业的协作效率和产品服务质量。麦当劳通过全球统一的运营标准和员工培训体系，确保了其在不同国家的分店能够提供一致的产品和服务，展示了企业的整体形象。

二、保障与激励作用

本质：

企业制度是对员工的承诺，体现管理公平性。

激励方式：

员工通过努力达到制度要求，获得相应待遇。

制度化激励增强员工对奖赏的预期。

效果：

提高员工满意度，促使员工积极参与制度制定与遵从。

【例如】谷歌公司通过透明的绩效评估体系和丰厚的股权激励计划，确保员工的努力能够得到合理的回报，增强了员工对公司的忠诚度和工作动力。

三、稳定与控制作用

稳定性：

企业制度一旦形成，具有较长时间的稳定性。

控制手段：

事先控制：员工学习、遵守制度。

持续控制：制度作用无时不在，要求照章办事。

自我控制：依靠员工自我约束。

效果：

保障企业整体效能，实现持续稳定发展。

【例如】格力电器通过建立稳定的企业制度，确保员工在遵循公司规定的同时，能够自我约束，从而实现了企业的持续稳定发展，提升了整体效能。

戴姆勒集团旗下的梅赛德斯——奔驰公司通过实施严格的管理制度，确保员工在日常工作中遵循规范，进而保障了产品质量和企业的稳定运营。

四、民主与法治作用

民主性：

制度制定经过充分研究和商议。

代表企业大多数人意见。

法治作用：

规范企业成员行为。

赋予制度监督机构行政强制执行权。

体现管理权威性和强制性。

效果：确保企业业务活动在规则下规范开展。

【例如】华为公司通过《华为基本法》的制定，确保了制度的民主性和法治作用，使得员工在参与决策时能够充分表达意见，同时也赋予了管理层必要的权威性，保障了企业业务活动的规范开展。

戴姆勒集团在其公司治理中强调民主与法治的结合，通过建立透明的监督机制和明确的管理规范，确保企业成员的行为受到法律的约束，从而维护了企业的整体效能和管理权威性。

（一）企业产权制度

1.定义：

以产权为依托，合理组合与调节企业财产关系。

2.功能：

区界功能：界定产权主体权利、义务范围。

激励功能：产权确立促使产权主体积极行为。

约束功能：对产权主体行为产生约束力。

交易功能：产权可作为商品进行交换。

3.目标：

优化资源配置，提高资源利用效率，促进资源合理流动。

（二）企业组织制度

1.定义：

企业组织的基本规范，规定组织指挥系统，明确内部分工与合作关系。

2.原则：

目标统一原则

统一指挥原则

责权利相一致原则

精简高效原则

组织弹性原则

3.影响因素：

企业类型

企业规模

企业技术

企业环境

（三）企业管理制度

1.定义：

企业在管理思想、组织、人才、方法、手段等方面的安排。

2.主要内容：

生产管理制度：生产计划、工艺布局、作业进度、物资采购、库存控制、质量保证、设备维护等。

营销管理制度：销售队伍、市场信息、产品组织、销售价格、销售渠道、销售及促销方法、销售费用预算等。

研发管理制度：技术应用、技术准备、技术转移、技术引进、研发过程、新技术和新产品研发、科技信息获取和使用、科技人才选择与使用、技术成果奖励等。

财务管理制度：财务工作规则、投资项目确定、融资渠道选择、资金使用、成本构成、经营利润分配等。

人力资源管理制度：员工招聘方式、雇佣体系、培训方法、工资制度与福利待遇、激励政策等。

狭义公司治理：所有者（股东）对经营者的监督和制衡机制，通过制度安排合理分配双方权利与责任，实现股东利益最大化。

【例如】长沙景嘉微电子股份有限公司通过建立严格的董事会监督机制，确保股东对经营者的监督，从而实现了公司治理的高效运作和股东利益的最大化。

广义公司治理：通过正式和非正式制度安排及机制设计，协调公司与股东、债权人、供应商、员工、政府、社区等利益相关者的关系。

4.经理层：由经理及高级管理人员组成，经理由董事会选择并对其负责，其他高级管理人员由经理提名，董事会任命，协助经理工作。

公司法人治理结构中的不同关系

（一）信任托管关系和委托代理关系

• 股东会与董事会为信任托管关系，董事为股东受托人，承担受托责任，成为公司法定代表。

• 股东不干预日常管理，可因玩忽职守等起诉董事或不选举连任。

• 董事会与经理间为委托代理关系，董事会按标准选任经理。

• 经理作为董事会意定代理人，有管理权和代理权，公司对经理为有偿雇佣，董事会有权监督其经营业绩。

（二）相互制衡关系

1.市场经济特点

法治经济、契约经济

2.公司法人治理结构目的

提高公司运行效率

3.实质与要旨

确立运行规则、责权利关系

规章制度指导业务，形成“有法必依、违法必究”机制

明确股东会、董事会、监事会、经理层责权利，形成制衡关系

4.制衡作用表现

股东：掌握最终控制权，决定董事会、监事会人选。

董事会：法人代表，负责经营，拥有支配财产和任命经理权力。

经理层：受聘于董事会，统管日常经营，在授权范围内决策。

监事会：依法监督一切经营活动，包括会计和业务监督，事前、事中、事后监督。

（二）公司小股东利益的保障

1.小股东利益受侵犯现状

小股东在公司运营中利益常受侵犯

原因：股份少，表决权影响小，利益诉求被忽视。

2.股东协议与集体力量

小股东可通过股东协议一致投票对抗大股东

协议需交易成本，少有股东愿承担，防“搭便车”

3.金融机构代行投票权

金融机构可代投资者监管股票并行使投票权；

小股东不希望金融机构在所有问题上代投；

金融机构难领会众多小股东意愿；

4.小股东权利保护因素

小股东权利保护程度取决于公司能否及时补偿受损股东

5.公司法人治理结构要求

确保同级股东同等待遇

提供决策所需信息

减少决策程序费用和麻烦

6.公司章程规定机制

公司章程为公司法人治理结构规定机制；

股东利益受损时，可无/低成本提出诉讼并获合理补偿；