履历分析及其他甄选技术

• 履历分析：又称资历分析或评价技术，它是通过对一个人的基本背景以及学习、 工作、生活经历甚至个人习惯等与工作相关的履历性信息进行收集和分析，判断一个人对未来工作岗位的适应性以及预测其未来工作绩效、任职年限和流动性等特征的一种人才测评方法。

• 履历分析技术的最基本假设是一个人的行为具有一致性，即一个人过去的行为是对其未来行为进行预测的最佳依据。

• 履历分析技术对作为分析对象的履历有以下三个方面的要求：

• 履历信息必须真实；

• 履历信息必须全面；

• 履历信息必须相关。

面试的概念及其类型

（一）面试的概念

• 面试：是在特定的时间和特定的地点，发生在面试考官与被面试者之间的一个面对面的对话过程。

（二）根据面试结构划分的面试类型：非结构化、结构化、半结构化

1.非结构化面试

• 非结构化面试：是指在面试过程中不存在结构化的面试指南或必须遵循的既定格式的面试形式。

• 优点：面试考官和被面试者之间的谈话会比较自然和顺畅。

• 缺点

• 对不同的求职者提出的问题不同，不仅很难确保对所有的求职者都提供公平的机会，而且很难确保所有的关键问题都能被问到。

• 面试问题很容易受到面试考官个人兴趣或工作背景等因素的影响。

• 非结构化面试的信度和效度要比结构化面试低得多。

2.结构化面试

• 结构化面试：又称标准化面试，是依据预先确定的面试内容、程序、评分结构等进行的面试形式。

• 优点：程序、内容以及评分方式等的标准化程度都比较高，面试的结构严密，层次性强，评分模式固定，它不仅能够确保所有的被面试者都被问到相同的问题，而且能够确保所有需要问的问题都会被问到，从而确保重要的或关键的信息不会遗漏。此外，面试的标准化还有助于降低面试考官个人的偏见在有意或无意中对甄选结果造成的不利影响。

• 问题：问题都是事先设定好的，面试考官个人没有发挥的余地。此外，严格按照问题顺序提问的方法可能让被面试者感到有些僵硬，谈话不那么顺畅和自然。

3.半结构化面试

• 半结构化面试：一种介于非结构化面试和结构化面试之间的面试形式，它结合了两者的优点，有效避免了单一方法的不足。

（三）根据面试组织形式划分的面试类型：单独面试、系列面试、小组面试和集体面试

1.单独面试

• 单独面试：又称一对一面试，是指面试考官和被面试者两个人单独见面，面试考官进行口头引导或询问，被面试者作出回答。

• 优点：双方的注意力都比较集中，谈话的连续性和逻辑性比较好，被面试者相对来说会感到比较自然。

• 缺点：有时双方的对话可能进展不顺利，甚至难以进行，因而会出现一些比较尴尬的场面。此外，单独依靠一位面试考官得出的面试结论做出甄选决策时，可能难以确保决策的准确性。

2.系列面试

• 系列面试：又称顺序面试，是指组织根据某种特定的先后顺序，安排组织中的若干人员对同一位被面试者进行多轮面试，最后再将所有面试考官独立得出的面试结果加以汇总，从而最终得出面试结论。

• 优点：最终的甄选决策是在综合多位面试考官分别独立得出的面试结论的基础上做出的，从而有利于确保面试结果的有效性，避免了因为某一位面试考官个人的偏见或疏忽出现的评价误差。

• 缺点：需要参与的人员数量较多，而且耗费的时间较长。

3.小组面试

• 小组面试：是由一组面试考官在同一时间和同一场所，共同对一位被面试者进行提问、观察并作出评价的面试方法。

• 小组面试法使得若干名面试考官可以在同一时间里分别从不同的侧面对被面试者发问，因而可以使各位面试考官在提问题时注意相互补充，或者对被面试者的相关特征进行层层递进的深入挖掘，这样就可以保证面试时所提的问题全面、深入。

• 小组面试可以有效地避免在系列面试中可能出现的一种情况，即被面试者不得不反复回答每位面试考官提出的相同问题。

4.集体面试

• 集体面试：多位被面试者在同一时间和同一场合，共同接受面试考官面对面的询问的一种面试形式。

• 在集体面试中，面试考官既可以是多人，也可以是一个人。

（四）特殊面试

1.压力面试：是指面试考官在面试过程中故意制造出一种紧张气 氛，对被面试者施加一定的心理压力，然后观察被面试者在压力状况下的情绪变化以及所做出的反应的面试方法。

2.电话面试和视频面试：在面试考官和被面试者之间的地理距离较远，双方到某个地方会面的交通成本比较高的情况下，或者出于某些特殊的原因，面试考官和被面试者见面有困难的情况下，通过电话进行面试就有其独特的优越性。

改善面试效果的主要方法

（一）采用情境化结构面试

• 情境化结构面试通常需要遵循“STAR” 原则。

• 情境化结构面试的题目可以划分为两类

• 以过去的经验为依据，它要求被面试者回答他们在过去的工作中遇到的某种情形，以及他们当时是如何处理的；

• 未来导向型的，它要求被面试者回答，将来一旦遇到某种假设的情形，他们将会采取怎样的处理措施。

• 建立在求职者过去的工作经验基础上的面试问题又比未来导向型的面试问题具有更好的效度。

（二）面试前做好充分准备

• 安排好面试所需的时间、场地和资料

• 认真阅读简历材料和职位说明书，准备好相关的问题

（三）系统培训面试考官

• 面试考官在面试过程中可能会犯的一些错误

• 说话过多，影响了本来能够从被面试者那里收集到的与工作相关的信息数量；

• 对不同的被面试者提问的问题不一致，导致从不同被面试者那里收集到的信息类型不一样；

• 提问与履行工作职责无关或者相关性不大的间题；

• 对自己评价求职者的能力过于自信，导致对求职者匆忙下结论；

• 受到求职者的一些非语言行为的影响或干扰；

• 因前面一位求职者的表现而影响到对后一位求职者的评价等。

• 对面试考官的培训重点应当关注以下几个方面

• 明确面试考官的职责及其在面试过程中所扮演的角色。

• 传授引导和控制面试过程的技巧。

• 让面试考官学会如何与各种不同类型的被面试者打交道。

• 使面试考官理解在进行面试评价时可能会出现的各种偏差，从而使他们能够在实际操作中注意避免犯这些错误。

（一）高绩效工作系统的概念及其相关研究

（二）高绩效工作系统与知识型员工

①持续学习；

②知识共享；

③普遍采用批判性和系统性的思维方式；

④建立鼓励学习的文化；

⑤重视员工。

（一）人才管理兴起的背景及其主要含义

1.人才管理兴起的环境因素和组织内部因素

2．人才管理的内涵与对象

（二）人才管理的主要实践

（1）构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配。

（2）形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制。

（3）建立多元化的员工价值主张，培养新型组织文化。

（4）加强人力资源能力建设，实现战略性人力资源管理。

（三）人才盘点

（一）人力资源管理数字化转型的内涵与概念界定

（二）人力资源管理数字化转型的成功关键

1.以组织的数字化转型战略为指引

2.以组织的社会技术系统最优联合为考量

3.以循证人力资源管理决策和实践为内核

成就测试：又称为熟练性测试或学绩测验，它通常是对一个人在接受了一定的教育或训练之后获得的成果进行测试，测试目的是考查一个人在多大程度上掌握了那些对于从事某种具体的工作而言非常重要的知识或技能。

（一）知识测试：就是通常所说的考试，它所要考查的是一个人在一定的领域中掌握的知识的广度和深度情况。

（二）工作样本测试：是指在一个对实际工作的一部分或全部进行模拟的环境中，让求职者实地完成某些具体的工作任务的一种测试方法。

• 工作样本测试的缺点

• 它是专门针对特定职位设计的，普遍适用性很低；

• 它的测试模式是非标准化的，开发成本高。

评价中心技术

• 评价中心技术的一个重要基石是工作样本测试。

• 评价中心技术与工作样本测试的主要不同之处在于, 工作样本测试是用实际的工作任务对求职者进行测试，而评价中心技术则是用模拟的工作任务来进行测试。

（一）公文筐测试

• 公文筐测试的优点

• 它非常适合对管理人员进行评价，具有较高的内容效度和效标关联效度；

• 它的操作比较简单，对场地没有过多的要求；

• 它的表面效度较高，容易得到被测试者的理解和接受。

• 公文筐测试的缺点

• 它的编制成本较高；

• 评分比较困难；

• 由于这种测试是由被测试者单独完成的，无法通过这种测试观察被测试者的人际交往能力和团队工作能力。

（二）无领导小组讨论

• 无领导小组讨论：是指在讨论的过程中，组织者不会为该小组指定一名领导人，而是让大家自由发言。评价者不参与讨论过程，对参与者在相关方面的表现进行打分或评价。

• 无领导小组讨论的问题

• 它对测试题目的要求较高，测试题目必须经过精心的准备，同时要经过测试专家、行业专家等的认真讨论；

• 它对评价者的评分技术要求较高；

• 在有些情况下，被测试者仍然有可能会有意识地表现自己或掩饰自己，以达到通过测试的目的。

（三）角色扮演

• 角色扮演：要求被测试者扮演一位管理者或者某位员工，然后让他们根据自己对角色的认识或担任相关角色的经验来进行相应的语言表达和行为展示。

招募战略与招募来源

（一）招募的概念及其基本战略

• 招募：组织为吸引足够数量的、具备相应能力和态度的、有助于实现组织目标的员工而开展的一系列活动。

• 高薪战略：为空缺职位确定高于市场水平的薪酬，从而增强对求职者的吸引力。

• 培训战略：是指组织对求职者的基本素质有要求，但是对工作经验却没有太高的要求。

• 广泛搜寻战略：既要求候选人能够胜任职位的需要，又不想支付较高水平薪酬的战略。

（二）招募来源

1.内部招募

• 优势

• 不仅增加了组织内部现有员工的晋升机会，而且有利于通过员工在组织内部的流动来优化员工与职位之间的匹配，从而提高员工的工作满意度和忠诚度；

• 能够降低招募的风险；

• 内部候选人能较快适应新的工作需要，不需要过多的岗前引导和培训，节约成本；

• 内部招募减少了因收集和处理众多的外部求职者信息和对求职者进行筛选而支出的成本。

• 内部招募的问题

• 职位空缺的出现可能会导致员工之间过度竞争，影响组织的团结和稳定，导致竞争获胜者将来管理老员工存在一定的难度，同时也使竞争失败者的工作积极性受到影响，甚至会因此离职；

• 内部招募的做法容易形成“近亲繁殖”现象，导致员工的同质化，形成论资排辈的官僚主义文化。

2.外部招募

• 外部招募：是指组织到外部劳动力市场上寻找合适的人员来填补组织内出现的职位空缺的做法。

• 外部招募的优点

• 扩大了选择范围，有助于组织招募到最合适的潜在任职者；

• 可以为组织带来一些新的思想方式或者新的经营理念，有利于组织的业务创新和管理创新；

• 有助于削弱组织内部人员由于相互之间进行职位竞争而造成的紧张气氛，同时也有利于抑制组织内部人员在长期中可能会形成的“论资排辈”和“熬年头”的现象。

• 外部招募的问题

• 可能就会打击组织内部员工的积极性, 使他们感到不公平，对自己的发展前途失去信心，从而影响到工作的热情；

• 直接招募成本会较高，而且当他们进入组织之后，还需要较长的时间来熟悉和适应组织中的各种情况；

• 由于组织对外部求职者的情况缺乏深入了解，在后期的甄选工作出现失误的情况下会导致判断失当，为组织带来损失。

外部招募的主要渠道

（一）社会招募

1.招募广告

• 在设计招募广告时，通常应遵循AIDA原则

• 招募广告必须能够引起求职者的注意（Attention）；

• 招募广告应能激起求职者对空缺职位的兴趣（Interest）；

• 招募广告应能唤起求职者去求职的愿望（Desire）；

• 招募广告应能促使求职者尽快采取求职行动（Action）。

2.电子招募

• 电子招募：借助互联网发布招募信息以获得潜在求职者的一种人才招募形式。

• 电子招募的优点

• 收益成本比相对较高，招募信息的篇幅长短对招募成本也几乎没有任何影响。

• 招募信息传递速度快、查询方便，还可以供潜在求职者反复查询。

• 有助于减少组织的时间耗费和文案工作。

• 还可以通过一些在线的视频工具或手机应用软件与求职者进行面对面交流，满足了求职者和招募者的远程沟通需要。

（二）校园招募

• 校园招募：企业到校园中直接招募从学校毕业的学生的做法。

• 校园招募往往可以起到两个方面的作用：

• 在组织确实需要招募和雇用新人的时候，帮助组织获得恰当的候选人；

• 通过校园招募活动来宣传自己，从而提高组织在学生中的知名度，为组织未来的招募活动打下良好的基础。

• 校园招募的问题

• 校园招募活动往往需要付出一定的成本，而且时间耗费比较多，尤其是在校园中进行正式宣讲的情况下；

• 如果对本组织的人力资源需求把握不准确，或者对其他同类组织的人力资源政策不了解，校园招募反而会给组织带来负面的影响。

（三）内部员工推荐

• 内部员工推荐的优点

• 成本低。

• 得到内部员工推荐者最终被录用并达到组织绩效要求的可能性较大，同时流动率也相对较低。

• 内部员工推荐的求职者进入组织之后的适应速度也较快，工作态度往往也较好。

（四）公共（非盈利）和私营就业服务机构

• 利用公共（非盈利）就业服务机构作为招募来源的好处

• 这类机构免费帮助失业者实现就业，招募成本非常低；

• 这些就业者多处于失业状态，可以很快入职手续。

（五）劳务派遣机构：从事的实际上是劳动力租赁业务。劳动者与劳务派遣机构之间签订劳动合同，形成雇佣关系，他们与被派遣单位之间并不存在劳动合同关系。

（六）人才招聘会：是由国家相关部门、公共就业服务组织或私营就业服务组织举办的用人单位和求职者面对面洽谈的招募活动。

（一）甄选的基本概念及作用

• 甄选：是指运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考查，从而最终挑选出最符合组织需要、最为恰当的职位空缺填补者的过程。

• 甄选工作必须谨慎推进的原因

• 组织的总体绩效在很大程度上是以员工个人的绩效为基础的，因此合适的、优秀的员工是确保组织战略目标达成的最根本保障。

• 弥补甄选决策失误的代价可能极高。错误地雇用员工不仅会带来很多直接成本，还会带来很高的机会成本, 耽误组织发展的良好时机而给组织带来损害甚至毁灭性的打击。

• 甄选决策失误可能会对员工本人造成伤害。

（二）甄选的程序

甄选的可靠性与有效性

（一）信度

• 信度：是指一种测试手段不受随机误差干扰的程度，它反映了一个人在反复接受同一种测试或等值形式的测试时所得到的分数的一致性程度。

• 信度的高低是用信度系数来表述的，信度系数介于0-1之间。0表示信度最低，1表示信度最高。一般情况下，信度系数不低于0.7的测试工具被视为信度较好。

1.重测信度：又称再测信度，是指用同一种测试工具在不同的时间对同一群人进行多次测试所得到的结果的一致性程度。

2.复本信度：是指在测试的结构、实际测试效果等方面与最初的测试工具基本保持一致的另一种测试工具。

3.内部一致性信度：就是指反映同一测试内容的各个题目之间的得分一致性程度。

4.评价者信度：是指不同评价者在使用同一种测试工具时所给出的分数之间的一致性程度。

• 要想达到较高的信度，需要注意以下几个问题：

• 测试过程要标准化，尽可能按照测量学的要求去做。

• 选取的样本要具有广泛的代表性，当在总体中抽样时，样本应尽可能具有异质性，而不是集中于某一类人。

• 要注意保持良好的测试环境（包括心理环境和物理环境）， 努力使被测试者保持一种轻松自然的心态。

• 要注意测试的难度和长度。

（二）效度

• 效度：反映了一种测试工具对于它所要测量的内容或特质进行准确测量的程度。

• 效度主要分三类：内容效度，效标效度，构想效度。

1.内容效度：是指一项测试的内容与测试所要实现的目标之间的相关程度，即一项测试的内容能够代表它所要测量的主题或特质的程度。

2.效标效度：也称效标关联效度，是指一种测试或甄选技术对被测试者的一种或多种工作行为或工作绩效进行预测的准确程度。

3.构想效度：也称结构效度，是指一项测试对于某种不可观察的、比较抽象的构想或特质进行测量的程度，即一项测试的结果是否能够证实或解释某一理论上的假设、术语等构想以及解释的程度如何。

心理测试：是一种通过一系列工具或手段将人的某些心理特征加以量化，从而衡量个体心理因素水平和个体心理差异的科学测量方法。

• 从测试内容来看，心理测试可以划分为能力测试、人格测试和职业兴趣测试三大类。

（一）能力测试

• 能力测试：可以划分为认知能力测试及运动和身体能力测试两种类型。

• 认知能力测试：是指人脑加工、储存和提取信息的能力，即人们对事物的构成、性能、与他物的关系、发展的动力、发展方向以及基本规律的把握能力。

• 运动和身体能力测试：包括心理运动能力测试和身体能力测试两大类。

（二）人格测试

• 自陈量表法

• 评价量表法

• 投射法：向测试者提供一些未经组织的刺激情境，然后让被测试者在不受限制的情境下自由表现出自己的反应。

（三）职业兴趣测试

• 霍兰德在一系列关于人格与职业关系的假设基础之上提出了六种基本的职业兴趣类型，即现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型。

（一）人力资源供给预测的内容及其影响因素

• 人力资源的供给预测：指一个组织对自己在未来的某一特定时期内能够获得的人力资源数量、质量以及结构等所进行的的预测。

• 供给预测时应考虑因素：

• 组织的人力资源供给状况会受到外部劳动力市场总体供给状况的影响；

• 组织必须对内部现有的人力资源状况有清晰的了解；员工技能数据库是评价现有员工供给状况的一种主要工具。

（二）人力资源供给预测的主要方法

1.人员替换分析法

• 针对组织内部的某个或某些特定的职位，确定能够在未来承担该职位工作的合格候选人。

• 人员替换法主要强调了从组织内部选拔合适的候选人担任相关职位尤其是更高一级职位的做法，它有利于激励员工士气，降低招聘成本，还能为未来的职位填补需要提前做好准备。

2.马尔科夫分析法

• 利用一种所谓转移矩阵的统计分析程序来进行人力资源供给预测。
表6-5 某公司的转移矩阵 

（一）人力资源需求大于供给时的组织对策

①延长现有员工的工作时间（针对短期性、阶段性需求）；

②若人力资源需求增长是长期性的，考虑做好人员招募工作，在法律允许情况下，聘用已退休人员及雇佣非全日制用工；

③采取措施降低现有人员流失率；

④改进生产技术、优化工作流程、加强员工培训提高员工的工作效率；

⑤部分非核心业务外包方式处理。

（二）人力资源需求小于供给时的组织对策

①冻结雇佣；

②鼓励员工提前退休；

③缩短每位现有员工的工作时间，采用工作分享的方式同时降低工资；

④临时性解雇或永久性裁员（最简单最直接，见效最快）；

⑤考虑对冗余人员进行培训，为未来的发展最好人员储备。

（三）人力资源需求与供给结构不匹配时的组织对策

①可能的情况下加强培训，使他们能够胜任当前尤其是未来的工作需要；

②在现有人员胜任未来工作有困难的情况下，可通过终止合同、自然退休等方式让一些员工离开组织，同时外部招聘高素质新员工；

③组织若仍处于扩张期，在可能的情况下将原来一些技能不足的老员工逐渐替换到辅助性的岗位上，把重要的生产、管理岗位留给后来招聘的有能力的候选人。

（一）职位与工作流

1. 职位

• 职位：组织分配给一位员工完成的工作量饱满的一系列工作职责和任务的集合，即需要一个人全日制完成的所有工作内容的集合。

• 职位是组织的最小工作单元。

• 职位的特征

①职位处在一个关系网络之中。

②职位处在一系列的业务流程之中。

③职位本身对任职者有任职要求。

④职位是有绩效标准的。

⑤职位是有价值的。

2. 工作流

• 工作流：一个组织、单位或者个人为了生产某种产品或提供服务而需要完成的各种工作任务的集合。

• 工作流分析的任务：确认某一个工作流程的产出是什么，在工作流程中需要完成那些活动，以及工作流程得以完成所需要的三种重要的投入，即原始投入（原材料或信息）、设备及人力资源。

• 工作流分析能使企业更好地看到职位在整个组织的价值创造过程中所处的位置，为组织做出贡献的方式及路径，是帮助组织更加充分的理解每一个职位的一个重要分析工具。

（二）职位分析及其作用

1.职位分析的概念及其内涵

• 职位分析：运用一系列程序和方法对一个职位需要承担的主要职责及与其职责对应的具体工作任务、工作环境或工作条件以及职位承担者必须具备的知识、经验和技能等信息进行分析，并且以一定的格式以及一种能够让其他人理解的方式把这些信息描述出来的过程。

• 职位分析的结果通常表现为职位描述和任职资格条件两类信息。

• 职位描述回答了一个职位的主要工作职责和任务是什么。

• 任职资格条件回答应当雇用什么样的人承担这一职位。

• 职位分析的过程需要提供以下五个主要方面的信息：

①工作职责和工作活动；

②职位之间的关系；

③工作中使用的工具、机器、仪器和工作辅助设备；

④职位所包括的工作内容的完成方法和程序等；

⑤对任职者的资格要求。

2.职位分析的作用

①有助于增强人力资源规划的准确性和有效性；

②有助于确保组织中的所有工作任务都得到明确的安排，上下级之间就员工承担的工作职责和任务达成共识；

③有助于通过明确的任职资格来帮助组织招募到合适的人才，增强员工和职位之间的匹配性；

④有助于提高人力资源培训与开发工作的有效性与针对性；

⑤为组织对员工的绩效评价提供客观的标准；

⑥有助于评价职位在组织中的相对价值，从而保持薪酬的内部公平性。

（三）职位分析的基本原则和基本步骤

1.职位分析的基本原则

①分析而不是罗列。

②针对的是职位而不是人。

③以当前的工作为依据。

④陈述事实而不是进行判断。

2.职位分析的基本步骤

（1）职位分析的准备

①明确职位分析的目的；

②选择和培训职位分析人员；

③选择职位分析的方法和工具；

④与组织中的相关成员进行沟通。

（2）职位分析的执行。

（3）职位信息的分析与整理。

（4）职位分析结果的运用和修订。

职位分析的主要方法

（一）访谈法

• 访谈法：职位分析人员通过访谈的方式来获取职位信息的职位分析方法。

①个人访谈：对任职者单独进行的访谈。

②群体访谈：对承担同类职位的任职者进行的多人访谈。

③任职者上级访谈：与熟悉被分析职位的任职者的上级进行访谈。

（二）问卷调查法

• 问卷调查法：通过让职位上的在职人员或相关人员填写与其工作职责有关的调查问卷来进行职位分析的方法。

• 优点：可以在较短的时间内从众多任职者处收集到所需的信息，是一种快速高效的从一大群任职者中获取信息的方法。

• 缺点：设计问卷并进行测算的技术要求很高，可能是一项成本较大并且耗费时间的工作，而且不同的任职者对问卷中同一问题的理解可能不一致，这样所收集到的信息就会偏离职位分析的主旨。

（三）观察法

• 观察法：由职位分析者通过对任职者现场工作直接或间接的观察、记录，了解任职者职位内容，收集有关职位信息的方法。

• 观察法是一种直观的方法，它可以直接了解到被观察者的行为、所需完成的操作，对于技术操作类的职位分析，观察法比较有效。

• 观察法不适合单独用于抽象的智力活动、心理素质的分析。

（四）工作日志法

• 工作日志法：又称工作日记法，是要求担任某一职位的任职者每天记录工作的日记或日志，即让他们每天记录他们在一天当中所进行的工作活动。

• 工作日志可以为职位分析人员提供一个非常完整的工作图景，在以连续同任职者及其主管进行面谈作为辅助手段的情况下，这种职位信息收集方法的效果会更好。

• 工作日志法的不足

①工作日志法需要任职者的全面配合；

②遗忘、不能及时填写及刻意隐瞒等有可能造成工作日志所提供的信息失真；

③即使得到了完整的工作日志，通过一般的工作日志也只能了解到任职者的各项工作活动以及在每一项工作活动上所耗费的时间，而不能完全了解各项工作活动的目的和重要性；

④工作日志法不能了解长期的、周期性变化的工作活动，对于工作任务存在周期性变化的组织并不适用。

（五）职位分析问卷法

• 职位分析问卷法：是一种职位分析定量方法。它一共有194个问题，分别描述了能够从不同的职位中概括出来的各种比较抽象的工作行为和能力要求，其中的每一项描述都与通用能力系列测试（GATB）中的相应分数联系在一起, 通过对任职者在信息投入、脑力劳动、工作产出、与他人的关系、工作环境中的互动行为、所需能力等的衡量，在计算机系统中形成一个组织中不同职位之间的相对价值体系,表明各职位在组织中的相对贡献程度，从而对职位进行量化评估。